smo

Информация о пользователе

Привет, Гость! Войдите или зарегистрируйтесь.


Вы здесь » smo » Продвинуть сайт


Продвинуть сайт

Hr-брендинговые проекты: от стратегии к результату
Продвинуть сайт

Продвинуть сайт

Материалы, выставленные в данной книжке, фирмы подготовили умышленно для роли в " Премии hr-бренд 2013 ". Лучшие практики получили высшие заслуги, подтверждающие их злободневность, современность( иногда даже инновационность) и эффективность. В этом разделе я советую вашему интересу интервью с некими фаворитами Премии, командами и руководителями, сумевшими воплотить наиболее яркие и удачные проекты. Думаю, любому специалисту здорово и любопытно выяснить, как появляются новейшие идеи, как заполучить помощь управления и служащих, как действовать в критериях ограниченных ресурсов и сжатых сроков, а несчитая такого, поближе познакомиться с сотрудниками, добившимися высочайших итогов. Со собственной стороны хочу заявить огромное благодарю всем соучастникам интервью за общительность, подготовленность распределяться экспериментом и искреннюю влюбленность к собственной работе. 1. Лучшие практики из первых рук: интервью с фаворитами " Премии hr-бренд 2013 " ФУТБОЛЬНЫЙ КЛУБ " ШАХТЕР "( ДОНЕЦК) [7] ПРОЕКТ: " ВРЕМЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ – ПОСТОЯННОЕ КАЧЕСТВО " Футбол – это не лишь возлюбленная забава миллионов болельщиков, но и суровый бизнес. Чтобы физкультурный праздник состоялся, трудятся тыщи людей, какие отвечают за работу стадиона и клуба, приэтом их завлекают только некотороеколичество раз в месяц. Как сразу снабдить высочайший степень обслуживания и сдержать временных служащих? Департамент персонала ФК " Шахтер " отыскал действенное заключение предоставленной трудности. И ФК " Шахтер ", и его семейный стадион " Донбасс Арена " – бизнес-структуры. Главные условия для успеха – спортивные итоги и горячая влюбленность болельщиков. Именно их энтузиазм и привязанность обеспечивают стабильность заработков, благодарячему основная задачка персонала – проявить им гостеприимный прием, обеспечивать сохранность и повеселить интересом, чтоб люди захотели придти опять. Важная изюминка фирмы – большущий штат временных тружеников, привлекаемых на время проведения футбольных матчей. Чтобы обслужить 50 000 гостей, требуется от 1300 до 2100 человек. Зачислять их в штат на неизменной базе экономически нецелесообразно, но нужна убежденность, что люди исполнят свою работу в согласовании со эталонами сервиса класса " Элит ". Для этого был сотворен пул временного персонала – верно подобранных и отлично обученных людей, готовых действовать в футбольном клубе только 25 дней в году. Весь процесс поделили на 5 принципиальных шагов и по любому из них кропотливо спланировали мероприятия: • розыск, отбор и целевой подбор персонала; • системное обучение персонала; • система оценки свойства обслуживания, проводимая способом " секретный клиент " на каждом матче; • система стимулирования, направленная на одобрение за воплощение больших стандартов свойства сервиса; • прибавление временного персонала к коллективным ценностям и роли в корпоративных мероприятиях клуба. Результаты проведенной работы может поставить любой посетитель. Клиентоориентированность временных служащих и их благонадежность к клубу отлично ощущаются во время матчей. Все, кто желая бы раз посетил на " Донбасс Арене " в качестве болельщика, молвят об особенной атмосфере гостеприимства на стадионе, чувстве сохранности и удобства, желании возвратиться. Это означает, что ФК " Шахтер " получилось сконструировать подходящую систему управления мимолетным персоналом! Интервью со Светланой Слободянюк, начальником департамента персонала ФК " Шахтер ". – Светлана, как родилась мысль проекта? – Примерно за три месяца до открытия стадиона " Донбасс Арена ", когда времени оставалось совершенно мало, мы поставили перед собой задачку накопить кратковременный персонал, приэтом изготовить это скоро, прекрасно и дешево. Болельщики – одна из основных ценностей нашей фирмы, и мы знали, что элементарно дать определенное численность людей для снабжения фанатов всем нужным мало. Даже накопить и научить персонал – только дробь работы. Исходили из такого, что болельщику необходимы две вещи – сохранность и удобство, а означает, те, кто обслуживает мероприятия, обязаны гарантировать высочайший сервис. Временные сотрудники задействованы только 25 дней в году; заложить в их рассудок стандарты нашей корпоративной культуры, как это проистекает в среде штатных тружеников, сложно. Поэтому мы решили вначале налаживать людей, которых набираем, на клиентоориентированный сервис. Но появилась неувязка: в 2009 году на Украине о клиентоориентированном сервисе и о том, как ему изучать людей, спецы по персоналу имели чрезвычайно смутное понятие. Никто не знал, как создать и ввести проект такового уровня за краткое время. – С что вы начали? Каким был первый шаг работы над проектом? – Все началось с розыска поставщика, который посодействовал бы нам сконструировать систему обучения временных служащих. Мы провели широкий тендер и по его итогам избрали одну компанию. Что касается конкретно подбора персонала, мы разнесли информацию на местных предприятиях о том, что ищем служащих с временной занятостью. Кроме такого, отдали объявления в высших учебных заведениях, но основным подспорьем в процессе комплекта стали сарафанное радио и СМИ. Мы были правдивы с главного дня и давали совершенную информацию о том, насколько будут получать кратковременные сотрудники, какие запросы к ним предъявляются и т. д. Даже сняли кинофильм о Донбассе, стадионе и клубе " Шахтер ". Такой подъезд, целью которого было эмоциональное действие на возможных претендентов, принес свои плоды. В результате все сработало: соискатели практически стоят в очереди, чтоб действовать у нас. – Были ли у вас сомнения в избранной стратегии на главном шаге работы? Все-таки стиль идет о временном персонале… – Никаких колебаний не было. Разве что появились трудности с сотрудниками, какие обслуживали болельщиков на древнем стадионе и делали свою работу плохо, что именуется, спустя рукава. Пришлось вести отсев, в итоге что мы оставили не наиболее 10 % людей, а потом набрали новейших, научили их и доказывали. Во время пуска проекта основная неувязка была связана с тем, что доводилось действовать неделями без сна и отдыха. Это наиболее тяжкое проверка! Тогда же мы запустили crm и " 1С ", благодаря чему имели на руках подробную информацию о каждом сотруднике с момента его принятия на работу, подключая рабочий период и оплату труда. К слову, довелось поменять опции в данных программах, чтоб приспособить их под наши нищеты. – Когда вы сообразили, что эффективнее осуществлять проект своей hr-командой? – Для нас служба с поставщиком была бы чрезвычайно выгодной, но стоит держатьвголове, что мы находимся не в Москве, а в Донецке. Здесь провайдеров, способных улаживать проектные задачки такового уровня, в принципе не есть. Мы пробовали отыскать их на базаре, даже сделали предписание единичным компаниям – сотворить у себя направленность работы с мимолетным персоналом. Некоторые из них откликнулись, но когда мы подсчитали цену комплекта их руками, то вышли на очень крупную сумму, благодарячему все сделали сами. Позднее оказалось, что любой человек обошелся нам в 6 баксов, и сейчас у нас имеется своя система комплекта и подготовки наставников. – Сколько человек поддерживает систему работы с мимолетным персоналом? – Отбором, ведением документации и организацией тренингов занимаются 7 человек. Сами тренинги проводят координаторы направлений. Мы сталкиваемся с мимолетными сотрудниками раз в полгода: обговариваем текущие вопросы и трудности функционала, корректируем программы. Плюс минимум три-четыре раза в год пропускаем все три тыщи человек чрез тренинговые программы. – Упомянутые вами координаторы выросли из числа временных служащих или вы их выбирали раздельно? – Мы избирали из собственных служащих людей, разбирающихся в преподавании и ведении лидерской работы, а потом их учили – проводили тренинги для тренеров. – Насколько стабильна бригада координаторов? От проекта к проекту спецы изменяются? – Мы владеем дело с непрерывно занятыми людьми. Главный инструктор, Наталья Иваненко, вданныймомент проводит тренинги для наших партнеров, приехавших из различных государств решетка. Она – координатор Центра по тренинговым программам. Стоит отметить, что мы уделяем огромное интерес координаторам, работающим с таковой категорией временного персонала, как труженики фастфуда. Кстати, о персонале из сферы скорого кормления. Сначала мы воспользовались услугами компании-подрядчика, но, когда оказалось, что ее сервис не подходит нашим эталонам, довелось переучивать служащих и дотягивать их до требуемого уровня. Мы спроектировали тренинговые и мотивационные программы конкретно для данной группы временного персонала, представители которой получают не часовую ставку, а процент с продаж. – Какие ключевые приборы мотивации для массового персонала помогают достигнуть клиентоориентированности и высочайшего свойства работы? – Нашу систему мотивации не назовешь трудной. У всех служащих имеется цена, самостоятельно от эффективности работы. Кроме такого, есть 25-процентная премия, которая выплачивается, ежели человек соблюдает верно прописанные и переработанные на тренингах стандарты свойства. Мы преднамеренно отказались от системы штрафов. Люди знают, что и как обязаны делать во время матча, их работу проверяют " секретные клиенты ". Если заморочек нет, человек( кпримеру, стюард) приобретает в среднем 25–35 % от суммы, которую получает за матч. Чтобы заполучить премию, всего-навсего нужно отменно делать свою работу. Кроме такого, мы ввели доп мотивирующий причина, ставший инвентарем борьбы с текучестью: ежели работник отработал 80 % от всеобщего числа матчей и не получил нареканий по качеству обслуживания, показал себя хорошим наставником, ему оплачивают разовую премию. – Учитывая нехороший эксперимент работы с персоналом на древнем стадионе, вы сделали упор на личных качествах, настрое и ценностях набираемых временных служащих? – Сегодня мы отбираем полностью обычных и адекватных людей без заморочек, а большаячасть служащих, работавших на древнем стадионе, не подходили обычным характеристикам. Объясняется это тем, что их подбором занимались не мы, а хозяева бывшего объекта. Раньше отбирали персонал посреди тех, кто обожает футбол; вданныймомент на позиции стюардов мы принимаем людей, какие не являются фанатами этого вида спорта: во время матча работник обязан делать свою работу, а не глядеть на поле. Особых требований к претендентам мы не предъявляем, для всякой позиции имеется свои, верно прописанные условия. Так, кандидат на позицию " хостес " обязан отлично обладать английским языком и владеть приятной внешностью. Если стиль идет о парковщиках, они должны ведать критерии дорожного движения и мочь руководить кар. Благодаря учету таковых тонкостей мы добились прелестной атмосферы в коллективе; у нас чрезвычайно дружные ребята, они отлично ладят меж собой. Наверное, это стало вероятным, поэтому что мы сами правдивы с людьми и исполняем свои обещания. – Как вы транслируете плюсы конкретной работы для различных возрастных категорий? – Мы не ориентируемся на возрастные категории, а делаем ставку на определенные запросы. Часто произносим о больших материях, поэтому что изобретение стадиона для Донецка – соц проект, причастность к которому хозяйка по себе шибко доказывает. Это наш стадион, наш возлюбленный клоб и знаковый для региона. " Вы – хозяева стадиона, – произносим мы в начале всякого тренинга. – Поэтому водите себя как хозяева. Болельщики – наши недешевые краски, которых нужно отменно и радушно обслужить ". – Как вы отбирали площадки для размещения рекрутинговой рекламы? – Изначально это были листовки, какие раздавали на улицах, потом мы начали жить маркетинговые кампании в СМИ и действовать с предприятиями. Но сработали только реклама в СМИ( в определенных изданиях по трудоустройству) и сарафанное радио, а вот веб дал низкие итоги. Сегодня мы не размещаем рекламу, так как не проверяем никаких проблем с привлечением временного персонала. Телефон нашего рекрутингового центра непрерывно разрывается от звонков людей, желающих устроиться к нам на работу. Всем соискателям мы демонстрируем кинофильм о ФК " Шахтер " и " Донбасс Арене "; проводим презентации и рассказываем об раскрытых позициях, чтоб любой мог сам найти, что ему любопытно – идти в стюарды или на фастфуд. В 2009 и 2010 годах мы завлекали претендентов массово, вданныймомент же таковой формат уже не актуален. – Вы подсчитали процент временных служащих, какие пришли по советы знакомых? – На конец периода подбора такие сотрудники сочиняли 43 %. – В каком численности мероприятий принимают роль кратковременные сотрудники? – В среднем стиль идет о 70–80 % мероприятий. Есть вероятность измениться сменами или вынести на последующий раз, что актуально для студентов во время экзаменационной сессии. Хотя наши сотрудники пытаются не выпустить следующий матч, для них это принципиальное явление и вероятность подзаработать. – Вы хватали временных служащих в штат на долговременную работу? – Одно из наших корпоративных правил гласит: поначалу на всякую позицию проводим врождённый конкурс посреди служащих. Если не обретаем пригодного кандидата, проводим конкурс посреди временного персонала и только после этого затеваем розыски на внешнем базаре. Я могу привести образчик удачного служебного роста временного труженика. В моем департаменте трудится юный человек, который как-то пришел в компанию в качестве стюарда. Со порой он стал супервайзером стюардов, а позже и старшим у промоутеров – служащих, какие продают карточки безналичного расчета. На данной должности он работает до сих пор и удачно совмещает ее с убеждением аналитика в моем департаменте. К слову, этот юный человек получил экономическое образование и в совершенстве обладает английским языком. И это не единый схожий вариант. – Повлияла ли удачная служба с мимолетным персоналом на энтузиазм к должностям на неизменной базе? – Ситуация вправду поменялась. Находить неплохих профессионалов стало легче, и желающих у нас действовать много. Я работаю в фирмы 10 лет и незабываю, как все начиналось. Сформированная бригада – вот фактор успеха проекта. С нами работают люди, чье занятие – выбирать и учить неплохих служащих. Когда благодаря им претенденты понимают, что имеютвсешансы придти в " Шахтер " на неплохую зарплату и увлекательную временную работу, это доказывает. Неслучайно проект тиражируется в ряде государств, почтивсе перенимают наш эксперимент. В частности, были требования на систему внедрения клиентоориентированного обучения. ОБИ [8] ПРОЕКТ: " БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ – ФОКУС НА УДЕРЖАНИЕ СОТРУДНИКОВ " На нынешний день ОБИ( РоссийскаяФедерация) – бригада из наиболее чем 5000 служащих в 23 городках и 3-х часовых поясах. Для нас принципиально сберечь профессиональную команду в критериях высочайшей конкуренции на базаре труда, а втомжедухе вовремя закрывать должности снова открывающихся гипермаркетов претендентами, мотивированными на суровую и долговременную работу в сфере diy( do it yourself – " сделай сам "), вложитьсредства в их приспособление и обучение. Для решения данных стратегических задач в 2013 году мы запустили проект " Бренд работодателя – фокус на удержание служащих ". Ключевая мишень – нарастить узнаваемость бренда ОБИ на базаре труда, начинать наилучшим работодателем в секторе diy. Это долговременный полный проект, в рамках которого, кроме остального, были решены последующие задачки: • показатель текучести персонала снижен с 63, 5 % в 2012 году до 45 % в 2013-м; • показатель текучести персонала на испытательном сроке снижен с 37 % в 2012 году до 20 % в 2013-м; • Бережливость бюджета на отбор и приспособление новейших служащих в 2013 году составила 8 400 000 рублей; • за счет повышения узнаваемости бренда работодателя ОБИ получилось значительно увеличить " воронку " претендентов и в 2013 году сберечь цену подбора и обучения 1-го новейшего сотрудника на уровне 2012 года – в размере 25 450 рублей. О том, какими были предпосылки проекта, как разрабатывалась стратегия его реализации и как получилось добиться таковых восхитительных итогов, мы побеседовали с начальником по персоналу Гюзель Гараевой, начальником отдела развития персонала Екатериной Сусловой и менеджером по подбору персонала Марией Алексеевой. – Как появилась мысль проекта? Кто стал его инициатором? Гюзель Гараева: Главная задачка отдела персонала – быть полезным бизнесу, благодарячему все наши проекты работают на заключение определенной бизнес-задачи. Здесь стоит припомнить, что текучесть сотрудников постоянно была суровой проблемой в хотькакой розничной фирмы, работающей на русском базаре. Это воздействует на эффективности работы в целом, тянет за собой повышение расходов на рекрутмент, обучение и приспособление новейших служащих, оказывает чрезвычайно плохое воздействие на стиль фирмы на базаре труда. К тому же финансовая польза от понижения числа увольнений налицо: чем меньше мы нанимаем людей и расходуем средств на обучение, тем наиболее действенной делается фирма, таккак наученные и бывалые сотрудники оказывают наилучший сервис. Поэтому к решению предоставленной задачки мы подошли стратегически и поставили себе амбициозную мишень – начинать наилучшим работодателем в секторе diy. То имеется в рамках проекта требовалось не лишь создать приборы по удержанию персонала, но и совокупно подойти к увеличению эффективности таковых действий, как отбор, приспособление и вовлеченность персонала. чистота Суслова: Действительно, текучесть персонала формирует в магазинах большущий дискомфорт: на некий период времени они лишаются доли служащих. Одним из достижений проекта, наверняка, самым ощутимым и ценным для начальников, стал вполне полный штат магазинов. – Когда вы начали мыслить над проектом? Г. Г.: В неком значении мысль назревала издавна. Еще в 2012 году мы серьезно задумались о демографической яме, с которой все работодатели столкнутся в ближайшее время. Уже вданныймомент немало делается, чтоб захватить репутацию неплохого работодателя и притянуть на должности юных соискателей. Борьба с текучестью персонала стала логическим продолжением наших наиболее ранних активностей. В конце 2012 года мы стали продумывать первые решения и приборы, а официально проект стартовал в феврале 2013-го. – С какими сложностями довелось встретиться на шаге подготовки? Что было сложнее только? Е. С.: В нашей фирмы постоянно существовал довольно высочайший степень доверия к hr-отделу, а высказанные им идеи отлично воспринимались и удачно воплощались в жизнь. Поэтому в период первичного обсуждения проекта заморочек не было. Они появились спустя два-три месяца, на шаге реализации, когда мы начали использовать первые приборы. Г. Г.: Мы издавна и тесновато сотрудничаем с отделом продаж, и это не первый наш кооперативный проект, благодарячему особенных сложностей с внедрением не появилось. Тем наиболее, бизнес издавна в курсе, что чрез некотороеколичество лет базар ожидает демографический кризис, к которому лучше заблаговременно приготовиться. – Каковы главные этапы проекта? Е. С.: Первым шагом стала диагностика ситуации, в рамках которой была проанализирована мотивация и известие к бренду работодателя ОБИ со стороны 2-ух целевых аудиторий – работающих и возможных служащих фирмы. Кроме такого, мы проанализировали лучшие практики в ветви для выявления собственных мощных и слабых сторон. Второй шаг – разработка evp и главных приборов мотивации наших целевых групп. Все мероприятия в рамках проекта проводились кросс-функциональной командой отдела персонала и отдела продаж на 3-х стадиях: отбор, приспособление и удержание служащих. Согласно данной же логике разрабатывался инструментарий: комплекс программ и мероприятий по увеличению " воронки " соискателей на должности фирмы, увеличению свойства подбора и эффективности привыкания. Затем возникли приборы контроля в облике отчетности. – Как работает ваша система отчетности? горькая Алексеева: Система отчетности и контроля, которую мы спроектировали, способствует часто прослеживать воплощение всех стандартов рекрутмента и привыкания, а втомжедухе мониторить численность увольнений и их предпосылки. Например, мы развнеделю отслеживаем численность должностей, раскрытых в магазинах, и владеем вероятность действенно поменять масштаб маркетинговой кампании, ежели их численность превысило опасный степень или напротив. Ежемесячные приборы контроля текучести отслеживают количество увольнений в рамках всякого отдела. Так мы выявляем управляющих, от которых почаще уходят сотрудники, исследуем предпосылки и владеем вероятность действовать с ними персонально. Кроме такого, зрим управляющих, в чьих отделах и магазинах текучесть низкая, и деятельно их награждаем. – С какими целевыми комнатами вы работаете в рамках предоставленного проекта? Сразу ли они были выделены? Е. С.: Как уже было произнесено, проект начался с диагностики текущей ситуации, разбора дела к бренду работодателя ОБИ со стороны наших служащих и возможных претендентов. Опираясь на итоги изучения, мы выделили три главных сектора. • " Молодые " – труженики в возрасте до 25 лет, молодые собственный служебный путь. Они полны сил и амбиций, но при этом, можетбыть, еще не готовы изготовить конечный служебный отбор. • " Активные " – труженики в возрасте 25–45 лет, какие имеют эксперимент работы по требующимся нам специальностям. Эти люди разумно расценивают достоинства и недочеты места работы. • " Опытные " – труженики старших поколений( от 45 лет), ценящие неимение в ОБИ возрастного ценза при приеме на работу, серьезные и лояльные. На базе предоставленного изучения мы сформировали родное evp, а на складе перечисленных целевых аудиторий выстроили работу hr-службы: коммуникации с рынком труда, отбор персонала, приспособление новичков и система обучения, внутренние коммуникации и т. д. – Какие ресурсы вы употребляли во время этого разбора? Сколько времени он одолжил? Г. Г.: Принимая во интерес масштабы изучения, надобность обработать большущий массив данных, вести фокус-группы и интервью в Москве и регионах, мы решили притянуть наружных консультантов. В рамках изучения, затронувшего как возможных претендентов, так и служащих, уже работающих в фирмы, мы задавали вопросы о восприятии нашей фирмы и узнали, что служба в ОБИ владеет вблизи превосходств, принципиальных для различных частей нашей ЦА. На складе данных превосходств была изобретена и внедрена стратегия продвижения бренда работодателя. – Многие фирмы определяют свои ЦА элементарно с учетом социально-демографических черт. Каким методом отправь вы? Е. С.: Мы отправь методом выделения главных ценностей и мотиваторов. Объединяющим принципом для различных категорий служащих стала мысль благоустройства дома и неизменного самосовершенствования. Успешный работник ОБИ – человек, вдохновляемый работой, для которого выдумка " Сделай своими руками "( do it yourself) – не порожней звук. Он с готовностью способствует покупателям воплотить идеи, осуществлять в жизнь мечты об идеальном доме и саде, изготовить мир кругом яснее и комфортнее. Если человек делит эту идею, он использует ее и к собственной работе, действиям, какие реализует. Для претендентов на должности в наши магазины мы выделили " принцип жизни ": на различных шагах и в разнообразном возрасте люди оценивают различные вещи. Мы подробно проработали наши ценностные предписания, исходя из такого, что можем рекомендовать той или другой категории соискателей, чтоб им было любопытно, чтоб, вовлекаясь, они давали наибольший итог. Г. Г.: В различие от остальных розничных компаний( кпримеру, работающих в секторе " электроника ") в магазинах ОБИ нет ограничений по полу и возрасту служащих. Молодой персонал может кооперировать работу и учебу, так как у нас предусмотрен эластичный график. Активным труженикам мы рекомендуем прозрачность и прогнозируемость заработков, понятную карьерную лестницу. Зрелых профессионалов мы оцениваем доэтого только за эксперимент и познания, которыми они имеютвсешансы поделиться. Чем ветше сотрудники магазина, тем внимательнее прислушиваются к их понятию и советам, благодарячему у нас немало зрелых людей, какие отлично работают и непревзойденно мотивированы. – Насколько совпали ожидания служащих, претендентов и настоящее состояние дел по результатам данных изучений? Обнаружились ли разрывы, под какие довелось модифицировать внутренние процессы? – Е. С.: Полученные данные оказались чрезвычайно " прекрасными ": реальность во многом совпала с ожиданиями претендентов. Г. Г.: Кроме такого, мы выявили моменты, на какие необходимо направлять интерес претендентов во время собеседования, и стали наиболее правдивы с ними. Например, у нас напряженный ритм работы – когда предупреждаешь об данной индивидуальности фирмы, человеку проще взять заключение. Если его это устраивает, он согласованно вписывается в нашу команду. – Как было оформлено evp фирмы? Е. С.: Работа в ОБИ владеет вблизи превосходств, принципиальных для разных частей нашей ЦА, благодарячему для действенной коммуникации понадобилось создать запоминающиеся и четкие формулировки наших главных превосходств, какие сделали бы их понятными аудитории. Мы решили применять форму стихотворных слоганов – они посильнее завлекают интерес и скорее запоминаются. Так, одно из превосходств работы в ОБИ, которое очень драгоценно для нашей ЦА " юные ", – вероятность начинать мастером на все руки: купить полезные навыки, быть в курсе актуальных веяний ландшафтного дизайна, ведать, чем различаются виды напольных покрытий, мочь выбрать гардины в тон обоям и т. д. Для этого достоинства выдумали слоган: " В ОБИ не до скуки – стань мастером на все руки! " – Пришлось ли координировать приобретенные evp с менеджментом фирмы? Г. Г.: Как уже говорилось, в ОБИ обычно есть высочайшая ступень доверия к hr. Коллеги из остальных отделов помогают выражать какие-то вещи на уровне концепции, а в плане подробностей принимают наши предписания на 99, 9 %. Начиная большущий проект, мы проводим предварительную работу по продаже той или другой идеи на шаге ее происхождения. Делается это для такого, чтоб в конце не встретиться с противодействием коллег из остальных подразделений. – Исследования проводились по всем категориям служащих? Е. С.: Да, приэтом детальные изучения по магазинам и кабинету были различные. Агентство исследовало нас, базар в целом и соперников в частности. Все данные свели воедино, после что определили evp и способы его трансляции. Затем мы сегментировали информацию для различных каналов. Это было главное заключение, поэтому что мы закончили передавать достоинства работы в фирмы во всех вероятных каналах, распределили их целевым образом. Например, для опытных служащих – традиционные объявления в печатных СМИ, центры занятости, служба с бюджетными организациями и т. п.; для молодежи – напротив, в большей ступени сосредоточились на информации в вебе и соц медиа. Мы тогда острили, что разрешено постоять у воинской доли с плакатами: " Приходите к нам действовать! " Кроме такого, что таковым образом мы прирастили " воронку " претендентов, это отдало огромную экономию на бюджет по рекрутменту в 2013 году. Г. Г.: По сути, мы употребляли таргетированную рекламу. – Как вы расценивали эффективность каналов для такого или другого сектора? Е. С.: Мы подсчитывали, насколько человек принимаем на работу чрез любой канал рекрутмента, и ассоциировали итоги до и после. М. А.: Весь 2013 год синхронно с данными действиями мы исследовали свои каналы коммуникаций, убирали неэффективные и оставляли работающие. При разборе учитывали " воронку " претендентов, количество приемов на работу и региональную специфику. – От каких каналов вы отказались? М. А.: Мы фактически вполне отказались от наружной рекламы( кпримеру, билбордов), закончили располагать объявления в большинстве федеральных изданий, сделав отбор в выгоду районных и локальных городских СМИ. Именно тогда мы сделали изобретение: какоказалось, во всех регионах непревзойденно работает баннерная реклама на работных сайтах. Кроме такого, оказалось, что юные сотрудники из регионов почаще только прибывают после офлайн-мероприятий в средних учебных заведениях, институтах и по советам преподавательского состава. Е. С.: Что касается действительно работающих каналов, в конце прошедшего года произошел увлекательный вариант. В фирмы немало лет действует программа " Я советую ", в рамках которой любой работник может советовать кого-либо из знакомых. Если таковой кандидат устраивается к нам на работу и удачно проходит испытывающий срок, рекомендовавший его человек приобретает бонус. В конце прошедшего года мы обновили данную программу в согласовании с evp, сфокусировав ее на молодежь. И это отдало хороший итог: в движение 1-го месяца в один из магазинов по советам пришли действовать 20 человек. – При увольнении сотрудника глядите ли вы, по какому маркетинговому каналу он пришел в компанию? Является ли это показателем эффективности конкретного канала? Е. С.: Нет, после трудоустройства кандидата маркетинговый канал мы не осматриваем. В этом нет значения, так как на человека повлияет очень немало доп причин, не связанных с источником получения первой информации о фирмы. Когда работник увольняется, мы отслеживаем предпосылки увольнения, срок работы и численность увольнений у всякого управляющего. Подобная статистика, кстати, разрушила один из легенд о ретейле, сообразно которому в лавке типо имеется отделы, где действовать труднее( кпримеру, отдел логистики). В реальности наша статистика указывает, что в большинстве случаев увольнения проистекают не вследствии нрава работы, а вследствии управляющего. Так, в одном лавке текучесть в отделе логистики может быть 20 %, а в ином – нулевая. – Какие еще легенды подтвердились, а какие – распались? М. А.: Был разрушен стереотип, что труженики деятельно уходят из фирмы в летний сезон. Мы просмотрели динамику 2012 и 2013 годов и уверили наших коллег, что статистика данное мировоззрение не подкрепляет. контакт групп продвижение сайтов продвижение групп владимир продвижение группы комментарии продвижение группы вк видео услуги продвижения группы вконтакте продвижение группы в поисковых системах результат продвижения группы продвижение группы в поисковиках продвижение групп калининград продвижение группы вконтакте бесплатно через программу продвижение группы в одноклассниках самостоятельно продвижение групп вконтакте отзывы создание продвижение групп в соцсетях способы продвижения группы вк бесплатные способы продвижения группы вконтакте заказать продвижение группы вконтакте концепция продвижения группы вк создание и продвижение группы вконтакте цена продвижение группы в вк стоимость рекламная группа продвижение барнаул продвижение групп купить советы по продвижению группы вконтакте кейс по продвижению группы вконтакте продвижение группы в фейсбук самостоятельно продвижение групп в социальных сетях стоимость smm продвижение группы вконтакте продвижение групп продвижение группы вконтакте продвижение группы в вк продвижение групп в контакте бесплатное продвижение группы самостоятельное продвижение группы социальное продвижение группы продвижение группы вконтакте бесплатно продвижение группы вконтакте самостоятельно программа для продвижения групп создание и продвижение групп продвижение группы цена продвижение группы в одноклассниках сайты продвижения групп продвижение групп в социальных сетях seo продвижение группы продвижение соц групп продвижение группы вконтакте цена продвижение группы в фейсбук продвижение групп в соц сетях группа компаний продвижение программы для продвижения группы вконтакте способы продвижения группы сервис продвижения группы создание и продвижение группы вконтакте Г. Г.: Когда на руках имеется числа, просто ломаются всевозможные стереотипы, желая даже в hr без них не обходится. Что касается легенд, подтвердилась мысль: ежели чему-то уделяешь интерес, оно сходу делается лучше. Например, после беседы с сотрудником, который собирается увольняться, нередко выясняется, что у него элементарно было нехорошее расположение или эмоциональный всплеск. Поговорив по душам, человек остается в фирмы. – Вы упомянули, что некие приборы разрабатывались в сотрудничестве с магазинами и отделами. Как в ОБИ поощряют предприимчивость? Г. Г.: Фактор признания – один из самых принципиальных частей мотивации. Когда-то на этот вид одобрения в фирмы не направляли особенного интереса, но со порой признание стало собственного рода идеей фикс ОБИ: вданныймомент мы постараемся затрагивать создателя той или другой новейшей идеи даже в еженедельных новинках. В фирмы часто проводится конкурс новаторов. Выдвигаемые идеи обязаны быть элементарны в выполнении, касаться к прикладным вещам и спрашивать малого привлечения ИТ. Очень принципиально, что активными соучастниками конкурса являются рядовые сотрудники магазинов. Например, в крайнем раунде мы собрали 132 идеи. Победителей конкурса награждает собственно ведущий директор – для людей чрезвычайно принципиально быть общепризнанными. Е. С.: Работники магазинов с наслаждением генерируют идеи. Мы пришли к ситуации, когда огромное численность предложений преобразуется в банк познаний или инициатив, какие необходимо расширять по всем магазинам. Скажем, программа привыкания в значимой ступени выросла из таковых инициатив. – Помимо внедрения таргетированного подхода к подбору персонала, какие еще процессы поменялись по ходу реализации проекта? Е. С.: Мы значительно улучшили процессы привыкания. Одним из основных приборов стала программа наставничества, которая дозволяет системно действовать с новичками в магазинах, учить их эталонам работы в ОБИ, способствует им включиться в коллектив. Программа располагаться в зоне особенного интереса отдела персонала. Кроме такого, в каждом лавке возник серьезный за наставничество зам.>} начальника. Г. Г.: Программа наставничества возникла у нас 6 лет обратно, но какое-то время мы не уделяли ей должного интереса. Потом, в связи с тем что немало людей уходило на испытательном сроке( за это в том числе несут ответственность наставники), Марии и Екатерине довелось основательно поработать с целой армией наставников – их в наших магазинах наиболее 500 человек. Мы стали учить людей, как начинать действенными наставниками, отдали им все нужные для этого приборы. Пере шли на целый подъезд, что отдало большущий позитивный результат: текучесть на испытательном сроке снизилась с 30 до 15 %. Еще у нас проводится конкурс на лучшего наставника – кстати, это также была инициатива " новаторов ". Дополнительная польза от наставничества содержится в том, что эти люди – наш профессиональный запас. Они уже попытались себя в роли фаворита и ощутили ответственность за подшефных в период испытательного срока. Так мы выделяем тех, кто может делать карьеру и готов идти ответственность. – Проект уже стал рабочим действием или остались шаги, какие нужно изготовить? М. А.: Очень принципиально, что наши коллеги в магазинах ощутили настоящий результат от внедрения проекта и узрели, что предложенные приборы помогают еще наиболее отлично выстраивать процессы подбора, привыкания и удержания персонала. В определенной ступени проект уже стал рабочим действием, но мы непрерывно придумываем кое-что новое. Е. С.: Осталась еще одна головоломка: как отсеивать на собеседовании служащих, какие потом уйдут из фирмы вследствии нарушения трудящийся дисциплины? Решить ее – установленный вызов для нас. Г. Г.: Проект стал чуть-чуть рутинным действием, но продолжает эволюционировать. Сейчас перед нами встают новейшие вопросы. чистота верно отметила, что мы пробуем взятьвтолк, как не хватать на работу людей, нарушающих трудовую дисциплину, – это наша последующая задачка. Oao " МЕГАФОН " ПРОЕКТ: " МЕГАnet: ПЕРЕЗАГРУЗКА "
Продвинуть сайт

Продвинуть сайт

ОАО " МегаФон " – универсальный инструктор связи и одна из крупнейших телекоммуникационных компаний России, предоставляющая целый диапазон услуг мобильной и фиксированной связи, а втомжедухе широкополосного и мобильного доступа в веб на всей местности Российской Федерации. Число ее покупателей превосходит 60 миллионов человек из 83 регионов России, Таджикистана, Абхазии и Южной Осетии.

Вы здесь » smo » Продвинуть сайт